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domingo, 19 de junio de 2011

GUSTAVO AGUIRRE MORALES PSICOLOGIA UNAM IZTACALA

CLIMA ORGANIZACIONAL”



ΦCLIMA LABORAL
Se suele entender como la suma de las satisfacciones y las insatisfacciones que los individuos experimentan en su grado de participación en una organización. Es algo global que, en definitiva, se resume en estar o no estar a gusto en una empresa.

                                 



ΦANTECEDENTES Y DEFINICIÓN DE CLIMA LABORAL.
Estudios de campo realizados por Litwin y Stringer (citado por Gibson, 1995), en donde se incluyó a 30 mujeres universitarias tituladas, que se desempeñaban en el servicio público. El clima en esta oficina fue determinado a través de entrevistas personales y cuestionarios estructurados, dando como resultado un clima de frustración. Es importante señalar que este estudio, dio cómo resultado un clima frio y hostil lo que favoreció poco el desarrollo de lealtad e identidad del grupo. Recientemente (1999), la Universidad de Alcalá de Henares, llevó a cabo estudios de clima organizacional, el cual se enfocó a los centros de educación infantil, primaria y secundaria. En el año 2001, Vázquez y Guadarrama, llevaron a cabo un trabajo sobre “clima organizacional” enfocado al Instituto-tecnológico de Toluca.
“De acuerdo con Brunet (2004) el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez en la psicología industrial, por Germman, en el año de 1960. Denison (1991) menciona que la expresión de clima organizacional también se encuentra en las investigaciones realizadas por, Halpin y Croft (1962), Litwin y Stringer (1968), Tiagiuri y Litwin (1968), Likert (1961,1967), Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970).” (Edel, R. García, A. Guzmán, F. p. 15).
“De acuerdo con Chiavenato y colbs. (2001:119-120) “el clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente percibido o experimentado por los miembros de la organización en su comportamiento”. Este concepto aporta un elemento que ayuda a comprender que el clima organizacional en esencia nos remite a la percepción de los que integran una organización, por lo que da lugar a tomar en cuanta distintas fuentes de información de los integrantes de una institución.” (Edel, R. García, A. Guzmán, F. p. 15).

ΦCARACTERÍSTICAS DE UN CLIMA LABORAL
Las características constituyen el ambiente de trabajo e influyen en el comportamiento de los empleados, positiva o negativamente. ¿Cómo se sienten los empleados habitualmente?






ΦCALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
La Calidad de Vida en el Trabajo es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial
Los proyectos de calidad de vida en el trabajo  pretenden el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo la eficiencia organizacional. La calidad de vida es benéfica tanto para y trabajadores como para la organización.

- Los beneficios que brinda la calidad de vida en el trabajo, permitirá a la organización orientar sus fuerzas y recursos en enfrentar los problemas de los trabajadores previos a un proyecto de calidad de vida en el trabajo, hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.

- Toda implementación de un proyecto de calidad de vida en el trabajo implica en muchos casos costos adicionales a la empresa, lo cual podría ser un limitante, pero en el futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos costos se verían reflejados en una mayor ganancia.

- La calidad de vida en el trabajo intenta mejorar el grado en que los miembros de una organización serán capaces de satisfacer importantes necesidades personales.

ΦTIPOS DE CLIMA LABORAL
Likert (1967, citado en     Berbel, G. y Gan, F. p. 196.) define cuatro tipos de clima, vinculados al tipo de dirección, liderazgo y estilo de trabajo en grupo.

  1. Clima de tipo autoritario
1.1.        Sistema I. Autoritario explotador: La dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
1.2.        Sistema II. Autoritarismo paternalista: Existe confianza entre la dirección y sus subordinados. Se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. Desde fuera da la impresión de que e trabaja en un ambiente estable y estructurado.
  1. Clima de tipo participativo
2.1.        Sistema III. Consultivo: Se basa en la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes y existe la delegación. La atmosfera está definida por el dinamismo y la administración funcional a partir de los objetivos a alcanzar.
2.2.        Sistema IV. Participación en grupo: La dirección tiene confianza en los empleados, la toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal y ascendente-descendente. La clave de la motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento. Las relaciones de trabajo (supervisor-supervisado) se basan en las responsabilidades compartidas.
El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Los tipos I y II corresponden a un clima cerrado, en el existe una estructura rígida, por lo que el clima es negativo, por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto, con una estructura flexible que crea un clima positivo dentro de la organización.

Φ¿CÓMO SE MIDE EL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA?
Existen diversos instrumentos, cuestionarios o test (pruebas psicométricas) para medir. La medición puede realizarse mediante cuestionarios, entrevistas entrevistas, observaciones, análisis documentales, dinámicas de grupo, debates, juegos proyectivos, análisis de incidentes críticos, etc.
Lo habitual es adquirir, adaptar o construir cuestionarios o test, instrumentos con una estructura de ítems o preguntas normalmente con escala numérica, lo que confiere una mayor facilidad para comparar resultados.






Φ PASOS PARA LLEVAR UN ESTUDIO DE ACTITUD
1. “Planeación de la encuesta. Para que la encuesta tenga éxito es esencial planearla cuidadosamente.
Los representantes de los diversos grupos involucrados, principalmente gerentes, supervisores y empleados deben hablar de los objetivos de la encuesta y determinarlos claramente y por escrito.
2. Diseño del cuestionario. El cuestionario que se usa en una encuesta debe cubrir todos los aspectos de la situación de trabajo que se considere que están relacionadas con la satisfacción e insatisfacción de los funcionarios. El personal de una empresa acepta mejor las encuestas de actitud cuando los empleados de todos los niveles participan en el desarrollo de los temas del cuestionario.
3. Administración del cuestionario. Las condiciones en las que se administra el cuestionario de actitud son de importancia vital para el éxito de la encuesta y para el estado de ánimo de los participantes.
Los gerentes deben estar totalmente orientados a entender el propósito de la encuesta. Se debe hacer una publicidad previa a través de boletines internos y material publicitario impreso. El procedimiento común es administrar en forma anónima el cuestionario entre grandes grupos durante las horas de trabajo.
4. Análisis de los datos. La tabulación de los resultados divididos por departamentos, empleados en comparación con empleadas, personal obrero en comparación con el personal directivo y otras categorías significativas, es el punto de partida para analizar los datos. Si existen datos de encuestas anteriores es posible realizar comparaciones. Por lo general, las comparaciones se hacen entre departamentos dentro de la organización. Se aplican en estos casos técnicas estadísticas tales como:
5. Coeficientes de correlación ("r" de Pearson, Rho de Spearman),
6. Medidas no paramétricas de asociación (Q de Yule, tau be de Kendall); y
7. Pruebas de independencia para tablas de contingencia (por ej. chi cuadrado)
8. Actuar en forma apropiada. Una vez identificados los problemas, es necesario actuar en forma apropiada. Es necesario retroalimentar al personal sobre los resultados de la encuesta y realizar las acciones correctivas y de seguimiento que haya planeado la Dirección.
9. Repetir periódicamente el estudio. Es necesario comparar los resultados obtenidos a través del tiempo (por ej. con un estudio de "panel") para saber si las acciones correctivas adoptadas han dado resultados positivos.” (Medición del clima laboral en las organizaciones)

ΦINFLUENCIA DEL CLIMA EN LOS EMPLEADOS.
Comprendiendo que entre los recursos humanos se encuentra la “mano de obra” (los trabajadores), es de interés para la organización que rocen con la excelencia. Cuando el trabajador es adecuado al puesto de trabajo, tiene interés por las tareas que desempeña, está satisfecho con el salario que recibe, su trabajo no le provoca riesgos y sus opiniones son valoradas por la organización. En estos casos, tenemos trabajadores motivados y un buen clima laboral (no se presenta el absentismo, ni ausencias por salud, existen buenas relaciones entre los compañeros). La influencia sobre la productividad es positiva.






ΦIMPACTO DEL CLIMA EN LA PRODUCTIVIDAD.
Un clima laboral negativo produce en los trabajadores frustración y falta de interés por las tareas a desempeñar, arrojando un bajo rendimiento, lo que ejerce una influencia negativa en la productividad. Esto deberá conducir al o a los jefes a evitar los factores que generen un clima laboral negativo que desmotiven a los trabajadores. Siempre que se lleven actuaciones para motivar deberán hacerse para equipos de trabajo y no de forma individual

                                                          



ΦCLIMA LABORAL: MOTIVACIÓN Y ESTRÉS EN EL TRABAJO
La concepción de la motivación no es algo estático, no son reglas ni normas inamovibles, sino que cambian en función de la cultura del momento y el valor que ésta reconoce al trabajo.
Se deben armonizar los valores establecidos tanto del entorno personal y profesional del individuo como los del estilo de la organización en la que se encuentra.

-Un trabajador que se siente parte de su empresa, experimenta----Satisfacción.
-Mantiene buenas relaciones con los compañeros y con sus superiores, se produce----Cohesión.
Obtiene un salario adecuado a lo que aporta y se reconoce su esfuerzo tiene----Sentimiento de estar a gusto.
-Los mandos ejercen el liderazgo de forma participativa y democrática, se da----Participación efectiva.
-No hay conflictos ni barreras en la comunicación, se produce----Tranquilidad y comunicación adecuada.
En el párrafo anterior las palabras en negritas son aspectos que indican la existencia de un buen clima laboral, consecuencia de la ausencia de frustración de las personas de la organización. Los equipos motivados contribuyen a la existencia de un buen clima.
Pero es necesario estar alertas en cuanto a la existencia de trabajadores muy motivados, que pudiesen provocar un deterioro del clima laboral. Suele darse en trabajadores que se mueven para la obtención de sus objetivos individuales, no tomando en cuenta a sus compañeros, lo que lleva a concluir que si no hay cohesión no hay un buen clima laboral y que las acciones de motivación deben dirigirse a los equipos no a los individuos.


La motivación de los empleados es sumamente importante para alcanzar los objetivos de la organización. El primer paso es respetar a todos y cada uno de los trabajadores y no relegarlos a un status de segunda clase. La empresa si ofrece beneficios deberá ser a todos y cada uno de los empleados.
Dependiendo de la organización que se trate el estrés siempre va a estar presente en un porcentaje de empleados. Una mala comunicación ya sea con los compañeros o bien con los jefes, aunada a la presión del empleo como bien pudiera ser la obtención de resultados, puede llevar a causar estrés. En un centro educativo trátese de guarderías, primaria, secundaria y nivel medio superior, la presión de los padres es un factor de estrés, y si a esto le añadimos la presión de las autoridades puede desencadenar estado de estrés sobre el trabajador.

ΦDEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN.
Generalmente en el área organizacional suele definirse la motivación laboral como la fuerza interna que hace que un trabajador actúe, así como los factores externos que fomentan dicha acción (Locke y Latham, 2002. Citado en G. Aamodt). La capacidad y habilidad determinan si un trabajador puede hacer el trabajo, pero la motivación determina si lo hará apropiadamente. Aunque en realidad es difícil evaluar la relación entre la motivación y el desempeño, por lo general los estudiosos del tema están de acuerdo en que aumentar la motivación de los trabajadores da como resultado el mejoramiento del desempeño laboral.

ΦIMPACTO DE LA MOTIVACIÓN EN LA PRODUCTIVIDAD
La motivación logra que los trabajadores alcancen los objetivos aumentando la productividad. Esta conducta positiva logra que la organización se conduzca entre las mejores de su ramo, pero es necesario que la motivación sea permanente a través del líder. Es importante señalar que la motivación hacía los trabajadores por parte de la organización debe ser adecuada y bien dirigida a los empleados, remunerando de acuerdo a lo que se establezca para lograr la motivación por parte de la organización.









ΦDEFINICIÓN DE ESTRÉS.
Definir estrés en el ámbito laboral y de acuerdo a los estudiosos del tema y para propósitos de lo que se está viendo se definirá como la reacción psicológica y física a ciertos eventos o situaciones de la vida. El proceso de estrés comienza con eventos o situaciones de la vida que causan estrés. Estos eventos se llaman estresores e incluyen situaciones como entrevistas de empleo, junta con el jefe inmediato o con el director o gerente, etc.




ΦIMPACTO DEL ESTRÉS EN EL DESEMPEÑO Y EN LA INCIDENCIA DE LOS RIESGOS DE TRABAJO.
Las tres principales características del puesto que provocan estrés son: conflicto de roles, ambigüedad de roles y sobrecarga de roles.
El conflicto de roles ocurre cuando nuestras expectativas y lo que pensamos que debemos estar haciendo no coinciden con el trabajo que tenemos que realizar.
Ambigüedad de roles: ocurre cuando las labores y las expectativas de desempeño de un individuo no se definen claramente.
Sobrecarga de roles: se desarrolla cuando los individuos sienten que carecen de las habilidades o de los recursos para realizar una tarea o perciben que el trabajo no se puede hacer en el lapso requerido.
Las características organizacionales que es más probable que provoquen estrés incluyen factores como el ajuste persona-organización, las reglas y la política en la organización, las relaciones administrativas y el cambio organizacional.
El ajuste persona-organización se refiere a qué tanto, factores tales como sus habilidades, conocimientos, capacidades, expectativas, personalidad, valores y actitudes coinciden con los de la organización.
Cambio: Ocurre con más frecuencia cuando se da el recorte de personal y la reestructuración.
Relaciones con los demás: Las relaciones entre los compañeros de trabajo y en su momento los clientes llegan a ser una fuente importante de estrés en el escenario laboral.
Política organizacional: es un conjunto de conductas de interés que los empleados utilizan para aumentar la posibilidad de obtener resultados positivos en las organizaciones. “La política positiva son conductas diseñadas para influir en los demás con objeto de ayudar tanto a la organización como a la persona que ejerce la política.” (Holden, 1988. Citado en Aamodt, G.). La política negativa son conductas negativas manipuladoras diseñadas para lograr un beneficio personal a costa de los demás y de la organización  (Holden, 1988. Citado en Aamodt, G.).
Diversos estudios arrojan, que los altos niveles de estrés afectan el desempeño en varias tareas. El burnout (síndrome del quemado), es el estado de sentirse abrumado por el estrés, lo experimentan con frecuencia los profesionales altamente motivados que enfrentan muchas exigencias laborales. Las personas que padecen burnout no tienen energía y están llenas de frustración y tensión. Los síntomas emocionales incluyen sentir rechazo el ir a trabajar. Las señales conductuales pueden ser actuar cínicamente con los compañeros de trabajo, los clientes y la organización. Los empleados que padecen burnout muestran un distanciamiento hacia las personas con las que trabajan. A la larga, pueden deprimirse y responder con absentismo, abandono y bajo rendimiento.
Las personas con distrés o estrés negativo, que laboran en un trabajo de alto riesgo como puede ser el manejo de maquinaria pesada, llegan a sufrir accidentes graves por la falta de atención hacía el trabajo. Los que manejan altas cantidades de dinero pueden ver afectados sus resultados con la perdida de capital. 






Bibliografía:

Aamodt, G. (2010). Psicología industrial/organizacional. México: Wadsworth CENAGE Learning.

Berbel, G, y Gan F. (2007). Manual de Recursos Humanos: 10 programas para la gestión y el desarrollo del Factor Humano en las organizaciones actuales Barcelona: Editorial UOC
  
Medición del clima laboral en las organizaciones. Artículo

Edel, R. García, A. Guzmán, F.: (2007) “Clima y Compromiso Organizacional. Vol. II, Versión electrónica gratuita. Texto completo en http://eumed.net/libros/2007c/

Dirección electrónica del video relacionado con la tarea “Clima Laboral”


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