PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
EQUIPO DE TRABAJO | GRUPO DE TRABAJO |
Katzenbach y Smith: Grupo pequeño con habilidades complementarias, que asume la responsabilidad por un propósito, unos objetivos y un enfoque común. Cuando Katzenbach y Smith hablan en su definición de equipo de un «pequeño número de personas», se refieren a un número que puede variar entre 2 y 25 miembros. Estos autores hallaron que los equipos eficaces constaban típicamente de menos de 10 miembros. Referencia bibliografía: Kreitner, Kinicki, “Comportamiento de las Organizaciones”, Editorial Mc Graw Hill, España, 1997, 3ª ed. Cap12 | Los grupos forman parte de la estructura de la organización, estructuras previstas y quedan reflejados en su organigrama. Entre ellos se pueden citar los grupos de directivos, los grupos de mandos intermedios o los grupos de especialistas, entre otros. Los grupos se conforman para desarrollar acciones específicas con la finalidad de resolver un problema a para hacer frente a determinadas situaciones. Referencia bibliografía: Kreitner, Kinicki, “Comportamiento de las Organizaciones”, Editorial Mc Graw Hill, España, 1997, 3ª ed. Cap12 |
Robbins (1996) Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales. Bibliografía: Dolan L. Shimon. (2004) Los 10 Mandamientos para la Dirección de Personas. Edit. Planeta DeAgostini. España. Cap. 3 pág. 110 | Robbins (1996) Un grupo de trabajo es aquel que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen ni la necesidad ni la oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta forma, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor que la suma total de los insumos. Bibliografía Dolan L. Shimon. 2004 Los 10 Mandamientos para la Dirección de Personas. Edit. Planeta DeAgostini. España. Cap. 3 pág. 110 |
Devine, Clayton, Philips, Dunford y Melner (1999): Un equipo de trabajo es “un conjunto de tres o más individuos que interactúan de forma intensa para proporcionar un producto, plan, decisión o servicio organizacional”. En ocasiones resulta equivocado poner a los empleados en equipos porque el equipo resulta ser realmente un “grupo” o un “comité” en lugar de un verdadero equipo Bibliografía: AAMODT, Michael. 2010. “Psicología Industrial/Organizacional. Un Enfoque Aplicado. Ed. Wadsworth. Cap. 13 pág. 491 | Gordon (2001) Para poder llamar grupo a un conjunto de personas, deben satisfacerse los siguientes criterios: a) los miembros del grupo deben verse a sí mismos como una unidad; b) el grupo debe proporcionar recompensas a sus miembros; c) cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a todos los demás y d) los miembros del grupo deben compartir una meta común. Bibliografía: AAMODT, Michael. 2010. “Psicología Industrial/Organizacional. Un Enfoque Aplicado. Ed. Wadsworth. Cap. 13 pág. 474 |
Identifica y describe cuatro tipos de equipos de trabajo: |
Keller (2001): Equipos paralelos: Los equipos paralelos también llamados equipos interfuncionales, constan de representantes de varios departamentos (funciones) de una organización. Por ejemplo, un equipo formado para reducir el tiempo de embarque de un producto podría incluir miembros de los departamentos de ventas, embarque, producción y servicios al cliente. Para que los equipos interfuncionales tengan éxito, es importante que persigan un propósito claro, reciban apoyo de cada área funcional y realicen acciones para incrementar los niveles de confianza de los miembros del comité. Bibliografía: AAMODT, Michael. 2010. “Psicología Industrial/Organizacional. Un Enfoque Aplicado. Ed. Wadsworth. Cap. 13 pág. 494 |
Keller (2001) Equipos por proyecto: Los equipos por proyecto se forman para producir resultados únicos como crear un nuevo producto, instalar un novedoso sistema de software o contratar a un empleado. Una vez que el equipo ha alcanzado su objetivo, es desmantelado. La naturaleza temporal de los equipos por proyecto es o que los distingue de los paralelos y los de trabajo. AAMODT, Michael. 2010. “Psicología Industrial/Organizacional. Un Enfoque Aplicado. Ed. Wadsworth. Cap. 13 pág. 494 Keller (2001) Equipos gerenciales: Los equipos gerenciales coordinan, administran, asesoran y dirigen a los empleados y equipos. Mientras que los equipos de trabajo, paralelos y por proyecto son responsables de lograr directamente una meta en particular, los gerenciales son responsables de dirigir y asistir a tales equipos. Bibliografía: AAMODT, Michael. 2010. “Psicología Industrial/Organizacional. Un Enfoque Aplicado. Ed. Wadsworth. Cap. 13 pág. 495 |
Equipos asesores: Este equipo se forma a partir de la necesidad de ampliar la base de información para la toma de decisiones de gestión. En estos equipos los trabajadores del área de producción o de servicios con carácter voluntario aportan sugerencias para incluir mejoras. Un ejemplo de este tipo de equipo son los círculos de calidad. Bibliografía Bibliografía. Kreitner, Kinicki, “Comportamiento de las Organizaciones”, Editorial Mc Graw Hill, España, 1997, 3ª ed. Cap12 |
Equipos de producción: Estos equipos tienen la por responsabilidad la realización de las operaciones diarias. El nivel mínimo de capacitación que se solicita para llevar a término las tareas tradicionales, justifica el bajo grado de especialización técnica que por lo regular tienen estos equipos. Bibliografía. Kreitner, Kinicki, “Comportamiento de las Organizaciones”, Editorial Mc Graw Hill, España, 1997, 3ª ed. Cap12 |
Equipos de acción: En este tipo de quipo, es necesaria que se combine un alto grado de especialización con un alto grado de coordinación. Un ejemplo, bien podría ser, un equipo de la liga mayor de beisbol. Bibliografía Kreitner, Kinicki, “Comportamiento de las Organizaciones”, Editorial Mc Graw Hill, España, 1997, 3ª ed. Cap12 |
Equipos de proyectos: En este tipo de equipos es necesaria y prioritaria los conocimientos especializados. Un ejemplo, bien podría ser el manejo de los aviones Boeing 777, para esta difícil tarea es importantísima el nivel de especialización técnica de los operadores, y la coordinación entre las subunidades organizativas que lo componen. Bibliografía. Kreitner, Kinicki, “Comportamiento de las Organizaciones”, Editorial Mc Graw Hill, España, 1997, 3ª ed. Cap12 |
Círculos de calidad: este quipo se forma por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que por lo regular se reúnen en forma voluntaria con el fin de analizar los problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. Los miembros del círculo son los que eligen el problema a tratar, siendo ésta la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Una vez que obtienen la información oportuna, y de ser necesario, se cuenta con el apoyo de técnicos y asesoramiento externo en general, toda vez que la gerencia los apoya completamente y les brinda la ayuda necesaria. Bibliografía: Hofstadt Roman C. 2006 “Competencias y Habilidades Profesionales Para Universitarios” Ediciones Díaz Santos. Madrid España. Cap. 13. Págs. 303-310 |
Equipos de progreso: a estos equipos también suelen llamárseles “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Los miembros no suelen reunirse de forma voluntaria, y el propósito es resolver un problema concreto por el que han sido llamados. Una vez resuelto el problema, el equipo se disuelve. Por lo general tratan problemas que están afectando a diversas áreas de trabajo o departamentos, por lo que la selección de los miembros de este equipo, es con base en la experiencia y grado de involucramiento en el problema a resolver. Bibliografía: Hofstadt Roman C. 2006 “Competencias y Habilidades Profesionales Para Universitarios” Ediciones Díaz Santos. Madrid España. Cap. 13. Págs. 303-310 |
Equipos de proceso: Los miembros de este equipo se centran en un proceso específico, con el objetivo de mejorarlo, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total. La dirección del proceso está encargada a la persona que esté más relacionada con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, ya que el proceso involucra a varias áreas o departamentos. Bibliografía: Hofstadt Roman C. 2006 “Competencias y Habilidades Profesionales Para Universitarios” Ediciones Díaz Santos. Madrid España. Cáp. 13. Págs. 303-310 |
Equipos autónomos: También llamados “equipos de trabajo autogestionado” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Lo que le da un valor de participación más amplia. Suele tener atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. La autoridad se rola, aunque la mayoría es la que decide el último término. Bibliografía: Hofstadt Roman C. 2006 “Competencias y Habilidades Profesionales Para Universitarios” Ediciones Díaz Santos. Madrid España. Cap. 13. Págs. 303-310 |
Equipo de mando: consta de un gerente y de todos los empleados que dependen de ese gerente. Algunas organizaciones pretenden restar importancia a la jerarquía y, por consiguiente, los nombramientos suelen cambiar. Por ejemplo, los gerentes de los equipos de mando reciben el nombre de “entrenadores” y los miembros del equipo el de “asociados”. |
Equipo comité: Este tipo de equipos suelen durar mucho tiempo y son los encargados de problemas y decisiones que se repiten. Por lo regular las Universidades cuentan con un comité de asuntos estudiantiles que es la encargada de los temas recurrentes que afectan la vida de los estudiantes. Los miembros del comité suelen cambiar, pero el comité perdura a lo largo del tiempo. |
Círculo de calidad: los equipos llamados círculos de calidad se reúnen una hora a la semana para analizar problemas relacionados con el trabajo, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas. Cuando un equipo ha terminado la investigación y encontrado una solución, presenta los resultados a la gerencia de la organización. |
Equipo de proyectos: Estos equipos también suelen llamarse cuerpos de tareas. Se crean para atacar un problema específico y, por lo normal, se desmantelan cuando se termina la tarea o se resuelve el problema. Un ejemplo de estos equipos bien podría ser: el equipo que formó el presidente Clinton, encabezado por Hillary Clinton, encargada del proyecto de formular una propuesta para un plan nacional de atención a la salud. Bibliografía: Stoner. J. 1996. “Administración”Edit. Pearson Educación. México. Cap. 18. Págs. 543-571 |
EJERCICIO CO |
Medición de la confianza interpersonal
Instrucciones:
Piense en una persona específica que desempeñe un papel importante en su vida actual (p. ej., su consorte actúalo futuro/a, amigo/a, supervisor, compañero de trabajo, miembros del equipo, etc.) y clasifique su nivel de confianza respecto a esa persona para cada una de las siguientes proposiciones de acuerdo con esta escala
En desacuerdo En acuerdo
total total
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
Juan Calleja Cuevas compañero y amigo del centro de trabajo:
Confianza global
1. Puedo esperar que esta persona juegue limpio 10
2. Puedo confiar en esta persona y sé que quiere escuchar 10
3. Puedo esperar que esta persona me diga la verdad 10
Confianza emocional
4. Esta persona nunca desvirtuaría intencionadamente mi punto de
Vista ante otras personas 10
5. Puedo confiar en esta persona y sé que no hará comentarios con otros. 10
Confiabilidad
6. Si esta persona prometió hacerme un favor, cumplirá su promesa 10
7. Si estoy citado con esta persona, puedo estar seguro de que se
Presentará 10
8. Podría prestarle dinero a esta persona sabiendo que me lo devolverá en cuanto le sea posible 10
Puntaje total= 80
En desacuerdo En acuerdo
total total
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
Luis Aguirre Morales
Confianza global
1. Puedo esperar que esta persona juegue limpio 10
2. Puedo confiar en esta persona y sé que quiere escuchar 10
3. Puedo esperar que esta persona me diga la verdad 10
Confianza emocional
4. Esta persona nunca desvirtuaría intencionadamente mi punto de
Vista ante otras personas 10
5. Puedo confiar en esta persona y sé que no hará comentarios con otros. 10
Confiabilidad
6. Si esta persona prometió hacerme un favor, cumplirá su promesa 10
7. Si estoy citado con esta persona, puedo estar seguro de que se
Presentará 10
8. Podría prestarle dinero a esta persona sabiendo que me lo devolverá
en cuanto le sea posible 10
Puntaje total= 80
En desacuerdo En acuerdo
total total
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
Arturo Lujan Huerta, amigo de la infancia:
Confianza global
1. Puedo esperar que esta persona juegue limpio 10
2. Puedo confiar en esta persona y sé que quiere escuchar 10
3. Puedo esperar que esta persona me diga la verdad 10
Confianza emocional
4. Esta persona nunca desvirtuaría intencionadamente mi punto de
Vista ante otras personas 10
5. Puedo confiar en esta persona y sé que no hará comentarios con otros. 10
Confiabilidad
6. Si esta persona prometió hacerme un favor, cumplirá su promesa 10
7. Si estoy citado con esta persona, puedo estar seguro de que se
Presentará 10
8. Podría prestarle dinero a esta persona sabiendo que me lo devolverá
en cuanto le sea posible 10
Puntaje total= 80
· Investiga que dicen 3 autores de las cosas que puede hacer un director para crear confianza:
Una forma eficaz de crear confianza consiste en compartir información con los empleados, de modo que puedan generar soluciones que se centren en los objetivos correctos. La alta dirección siempre debe tratar de crear un entorno en el que pueda surgir la confianza y debe ser consciente de que las palabras que use y las acciones que emprenda serán imitadas por su personal. (Conway y Huffcut, 1997).
Un director inteligente puede introducir nuevas reglas fácilmente, porque desarrollan relaciones de confianza con sus empleados. En primer lugar, se ganan su confianza, al comunicar la razón que justifica las nuevas reglas y al explicar los motivos de sus acciones. Refuerzan esta confianza al promover los comentarios de los empleados. No se ponen a la defensiva cuando reciben críticas, y están dispuestos a cambiar o eliminar las reglas que resulten inadecuadas después de escuchar las opiniones de los empleados. Pueden solicitar la ayuda de los empleados más expertos. A fin de que la transición resulte más sencilla. (Shmidt, 1996).
La gerencia se empeña en crear un clima de confianza en la empresa, compartiendo información más allá de los límites de los departamentos. El espíritu de equipo y las redes de contacto propician la comunicación frente a frente. (Gannett, Herr y Chen, (1986).
Qué entiendes por equipos de alto desempeño.
Equipos de alto rendimiento
DEFINICIÓN | VENTAJAS | PROPÓSITOS |
Un equipo de alto rendimiento es aquel que comparte ocho atributos que se combinan dando por resultado un nivel superior a cualquier otro equipo y los cuales son: la participación, la cesión de poder, la ética de servicio, la responsabilidad y el desarrollo individual, la autogestión, la confianza, la escucha activa y la imaginación. Referencia bibliografía: Kreitner, Kinicki, “Comportamiento de las Organizaciones”, Editorial Mc Graw Hill, España, 1997, 3ª ed. Cap12 | Comparten un sentido de propósito común sobre la razón de ser del equipo y sobre la función que ha de realizar. | Según Richard Beckhard: Establecer objetivos y/o prioridades. Analizar o asignar la manera de llevar a cabo un trabajo. Examinar la modalidad de trabajo de un grupo y sus procesos (como normas, toma de decisiones y comunicación).Examinar las relaciones entre las personas que realizan el trabajo |
Milkovich G. (1994) Los equipos de alto rendimiento hacen posible el cambio hacía una “organización de alto desempeño”, ya que promueven el aprendizaje y el cambio de comportamiento que se requiere para crear este tipo de cultura. Referencia bibliográfica: Lujan Huerta Arturo. 2008. Psicología Industrial/Organizacional. Universidad Autónoma Metropolitana Xochimilco. Cap. 5 págs. 210 | Los miembros intentan disminuir la diferenciación de poder tratando a los demás del mismo modo y tomando medidas para garantizar la igualdad. | Los objetivos determinados son la principal prioridad. Los miembros responden a cualquier tipo de conflicto colaborando entre ellos, de tal manera que logran alcanzar las metas fijadas. |
Arturo Meneses Los equipos de alto desempeño, se forman con un número pequeño de personas, con destrezas y habilidades complementarias, quienes están comprometidos a una misión, visión, valores, enfoque de trabajo y metas de desempeño comunes, sobre los cuales se rinden cuentas y se responsabilizan mutuamente. Referencia bibliográfica: Lujan Huerta Arturo. 2008. Psicología Industrial/Organizacional. Universidad Autónoma Metropolitana Xochimilco. Cap. 5 págs. 210 | En ningún momento los miembros del equipo sobrepasan sus funciones, si por alguna equivocación llegase a suceder se disculpan, se apoyan entre sí y tienen un objetivo en común. | En los equipos de alto rendimiento, los integrantes negocian en un estilo ganar-ganar, en el que la meta es que cada persona salga adelante. |
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